Strategischer Einkauf im Gesundheitswesen: Quo vadis?

Ich habe das große Glück, die Entwicklung des Einkaufs für medizinischen Sachbedarf (alle Konten der 66) seit 1996 mitgestalten zu können.

Als ich seinerzeit gefragt wurde, ob ich diese Aufgabe für die SEGEBERGER KLINIKEN übernehmen möchte, belief sich der Jahresumsatz in diesem Bereich auf ganze 2 Millionen DEM. Ohne Medikamente.

Die Klinik hatte sich aufgemacht, einer der bedeutendsten Anbieter für Gesundheitsleistungen in Norddeutschland zu werden. Nach 20 Jahren Entwicklung schlägt das zehnfache in EUR zu Buche! Eine starke Entwicklung. Sowohl für die Klinik, als auch für mich. Ich hatte damals das Glück, einen praktisch unbearbeiteten Acker vorzufinden. Spezielle Regeln gab es für den Einkauf nicht. Die Geschäftsleitung ließ mir viel Spielraum für meine Arbeit. Ich adaptierte Wissen und Erfahrung aus der Hotellerie (Meine berufliche Wurzel) und kniete mich förmlich in meine Aufgabe hinein. Neben dem Medizinischen Sachbedarf war ich Ansprechpartner für Berufs- und Objekttextilien sowie Verwaltungsbedarf.

Anfänglich galt es hauptsächlich, Wissensdefizite abzubauen. Ich hatte ja überhaupt keine Ahnung, was ein Left-Aortic-Catheter ist. Aber der Mensch ist, guten Willen vorausgesetzt, zu erstaunlichen Leistungen fähig. Ich machte da keine Ausnahme und entwickelte mein Wissen immer weiter.

Operativer Einkauf war nie richtig mein Aufgabengebiet. Dazu hatte ich Mitarbeiter in meinem kleinen Team. Mein Schwerpunkt bestand darin, die Preise für die vielen Produkte zu verhandeln. Im Jahr 2003 kam es gleich zu zwei großen Veränderungen in unserer Klinik. In der Kardiologie, unserem Kerngeschäft, gab es einen Wechsel an der Spitze. Prof. Dr. Humann (Mitinhaber) ging in den Ruhestand und übergab an Prof. Dr. Richardt und wir übernahmen das damalige Kreiskrankenhaus, das heutige AK SEGEBERGER KLINIKEN.

Mit dem Wechsel an der Spitze der Kardiologie betraten wir in vielen Bereichen Neuland. Technisch anspruchsvoll. Was aber entscheidend war und in einigen Bereichen bis heute anhält, ist die massive Leistungssteigerung von jährlich ca. 400 auf heute fast 4.000 Interventionen!

Der Anspruch an strategisches Denken in Verhandlung und Vergabe (Gott sei Dank keine VOL!) wuchs nahezu exponentiell. Alles entwickelte sich in hohem Maße dynamisch, bis zur Einführung der DRG in Deutschland! Wenn das System auch viele Fragen aufwirft, weil die Finanzierung moderner medizinischer Versorgung nicht selten fast unmöglich ist, so bietet es doch einen erheblichen Vorteil!:

Planungsmaßstäbe! Endlich gibt es eine Möglichkeit, statt konfrontativer Verhandlungsansätze den strukturierten Dialog mit dem Anbieter zu pflegen.

Die DRG gibt praktisch vor, was ein bestimmtes Sachmittel (hier besonders die Implantate) kosten darf. Das hört sich nach Planwirtschaft an. Ist es prinzipiell ja auch. Es herrscht immerhin Allokation!

Quo vadis ? 

Der strategische Einkauf entwickelt sich in hohem Tempo zu einem Bindeglied zwischen Controlling, Medizin, Geschäftsleitung und Industrie. Durch seine Sachkenntnis kann der Einkäufer (m/w) hochgradig an der Unternehmensentwicklung mitwirken! Ihm obliegt es, die Machbarkeit von Leistungen unter Berücksichtigung der Deckungsbeiträge zu bewerten und entweder deren Umsetzung zu forcieren oder so gering wie möglich zu halten.

Zielsetzung ist und bleibt dabei, die Ausgewogenheit der Interessen der Patienten als auch des eigenen Unternehmens im Auge zu behalten.

Denn : Die medizintechnische Entwicklung ist scheinbar sehr innovativ!  (Scheinbar deshalb, weil nicht alle Therapiekonzepte  auf lange Sicht Bestand haben.) Innovation ist aber notwendig und kostet Geld. Und alle Beteiligten müssen ihren Beitrag zu einer Nachhaltigkeit in der Ressourcenverwendung leisten.  

Diese Erkenntnis entfernt den Einkäufer (m/w) immer weiter von tradistisch geprägtem Anspruch.

 

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